TRABAJO N°3
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ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y CALIDAD GRUPO C
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LA META
CAPÍTULO 3
ESTRATEGIAS OPERACIONALES


PREGUNTAS Y TEMAS DE REFLEXIÓN

1. ¿CUÁL ES LA RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LA ESTRATEGIA OPERACIONAL DE UNA EMPRESA? ¿CUÁL SE DESARROLLA PRIMERO?

La estrategia corporativa es aquella que establece la manera como una empresa logrará sus metas y objetivos. El proceso de formulación de la estrategia corporativa es diferente en las diversas empresas, aunque existen algunos elementos clave que son comunes a la mayoría de las empresas exitosas. La formulación de la estrategia es un proceso iterativo que exige el involucramiento de todas las áreas funcionales de la empresa, y el área de operaciones puede y debe cumplir un papel preponderante en este proceso. La formulación de la estrategia debe verse como un proceso dinámico de aprendizaje.

La formulación de estrategias corporativas puede dividirse en tres fases:

Fase de aproximación
En esta fase se evalúan los ambientes externos e internos, se actualiza la misión y estrategia corporativa al desarrollar cada área desarrolla su propia estrategia funcional. La estrategia funcional explica la contribución de cada área para lograr las metas y los objetivos corporativos de la empresa. El proceso de formulación de estrategias en el nivel funcional descubre oportunidades y restricciones. La comunicación permanente entre áreas funcionales durante el proceso de formulación de estrategias garantiza el apoyo mutuo de las estrategias funcionales, obteniéndose así el mejor provecho de las competencias centrales desarrolladas por determinada área funcional.

Fase de implementación
Durante ésta se adquieren los recursos y se identifican las políticas necesarias, para consolidar la estrategia de una empresa. Cuanto mayor sea el efecto de estos cambios en las actividades corrientes de la empresa, mayor es la necesidad de que la organización tenga en cuenta aspectos como:

- Secuencia y épocas para implementar la estrategia.
- Personas encargadas de la implementación.
- Garantizar la satisfacción de los clientes en el periodo de transición.
- Minimizar los efectos perjudiciales debidos a las estrategias de la competencia.
- Probabilidad de que no se logren todos los objetivos y cómo minimizar éstas.

Fase de toma de conciencia
Pone fin al ciclo y da comienzo a otro que responde a las preguntas: ¿Ha tenido éxito la estrategia? y, según los recursos y el potencial de la empresa, ¿son apropiadas todavía la ventaja competitiva y la estrategia? En esta fase, la empresa averigua cuál es la capacidad de los recursos que dispone y una vez identificados los potenciales de la empresa, se buscan nuevas oportunidades de aprovecharlos. Las nuevas oportunidades deben considerarse a medida que la empresa actualice su estrategia corporativa.


La estrategia operacional lleva a la práctica la estrategia corporativa en una integración apropiada de instalaciones, equipo, personas y procedimientos. Es una manifestación de cómo las operaciones pueden contribuir a lograr con efectividad las metas y objetivos corporativos. Las estrategias funcionales deben apoyarse entre sí, y apoyar a la estrategia corporativa.


2. ¿CÓMO ENFOCARÍA UNA PLANTA DE PRODUCTOS FARMACÉUTICOS HACIA EL CLIENTE, EL PROCESO, EL TAMAÑO DEL MERCADO, EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO?

Una empresa de productos farmacéuticos puede especializar sus plantas de varias maneras:

Enfoque hacia el cliente: Cada planta fabrica una variedad de productos dirigidos a un grupo específico de clientes. Por ejemplo, una de las plantas de una compañía de productos farmacéuticos produce drogas para hospitales y clínicas, mientras que otra lo hace para farmacias.

Enfoque en el proceso: Cada planta se concentra en determinado conjunto de procesos de operación. Por ejemplo, una de las plantas de una compañía farmacéutica puede producir calmantes, mientras que otra puede elaborar antibióticos.

Enfoque en el tamaño del mercado: Cada planta establece procesos que pueden producir con eficiencia el volumen que demanda el mercado. Esta es una opción mixta. Por ejemplo una compañía farmacéutica puede producir drogas en pequeñas cantidades en una de sus plantas, pero dedicar otra planta a generar grandes cantidades de drogas.

Enfoque en el ciclo de vida del producto: Algunas plantas se dedican a las fases introductoria y de crecimiento (y tal vez a la de declinación), mientras que otras se concentran en la fase de madurez del ciclo de vida del producto. Una compañía farmacéutica puede producir una nueva droga contra el SIDA en una planta y una droga analgésica en otra.

3. ¿PUEDE TENER UNA EMPRESA MÁS DE UN ENFOQUE AL MISMO TIEMPO? EXPLICAR.

Cada uno de los enfoques tiene diversas implicaciones para la administración, ofrece ventajas frente a las demás y requiere tiempo, esfuerzo, entrenamiento y dinero para desarrollar y cambiar. Como sucede con todas las estrategias, la estrategia tecnológica requiere tener un enfoque.

Una empresa no puede ser líder en todas las tecnologías puesto que los costos y las limitaciones de los recursos son demasiado grandes, incluso para las grandes organizaciones. Por tanto, la empresa debe decidir qué tecnologías desarrollará y cómo se llevará a cabo ese propósito. La necesidad de dar un enfoque a una planta no afecta la capacidad estratégica de la empresa, pero puede alterar la competencia central de la planta.

4. LAS EMPRESAS DEBEN ORGANIZARSE ALREDEDOR DE LAS COMPETENCIAS CENTRALES Y CAPACIDADES ESTRATÉGICAS ¿EN QUÉ SE DIFERENCIAN?¿CÓMO PODRÍAN INFLUIR EN LA ESTRATEGIA OPERACIONAL?

Las competencias centrales se refieren a la capacidad presente en puntos específicos de la cadena de valor. Pueden trasladarse a una amplia variedad de productos y, en consecuencia, dar a la firma la posibilidad de penetrar en diversos mercados. Una organización de respuesta sensible rápida debe tener competencias en todas las áreas funcionales.

Las capacidades estratégicas son procesos de negocios orientados al cliente, las cuales apoyan y afirman las competencias centrales de una empresa.

La competencia desarrollada será el elemento integrador alrededor del cual una empresa establecerá su estrategia operacional, que debe apoyar a la estrategia corporativa. La empresa debe asegurarse de que sus estrategias, competencias y capacidades estén integradas y se apoyen entre sí.

5. ¿PODRÍAN TENER DOS FIRMAS LAS MISMAS COMPETENCIAS CENTRALES Y DIFERENTES ESTRATEGIAS OPERACIONALES?

Una organización de respuesta sensible rápida debe ser competente en las diversas áreas funcionales para competir en la economía global; esta estrategia debe identificarse y comprenderse. En una organización de respuesta sensible rápida, cada función debe formar parte de su caudal competitivo.

Una empresa no está limitada a una sola competencia de operaciones, elementos aislados pueden tener competencias separadas. Sin embargo, es difícil que una sola planta opere con dos competencias de operaciones enfrentadas. Las razones son lógicas: competencias distintas requieren equipos y personas diferentes, además de procedimientos y procesos diversos. Administrar esta divergencia puede ser difícil, pero la confusión puede evitarse al mantener las operaciones de una unidad de producción en un lugar de la matriz en el proceso-producto.

6. ¿SIEMPRE ES EVIDENTE UNA ESTRATEGIA DE OPERACIONES? EXPLICAR.

Para el desarrollo de la estrategia de operaciones, se debe llevar a cabo una auditoría de recursos. La auditoría de operaciones es una revisión profunda de recursos, capacidad, fortalezas y debilidades. En especial, se deben examinar los siguientes aspectos:

La variedad de bienes y servicios que pueden producirse con los recursos que se cuentan.
La localización, el tiempo de vida, la capacidad y los procesos en cada planta.
La localización, el tiempo de vida y la capacidad de cada proceso.
Si existe tecnología, qué uso se le da y cuál es su potencial.
Dominio de tecnologías especiales.
Protección de patentes.
Capacidad para desarrollar productos y procesos.
Propiedad de los recursos naturales o acceso a éstos.
Canales de distribución o sistemas de entrega.
Relaciones con los proveedores, su credibilidad, y la calidad de los productos y servicios de los proveedores.
Conocimiento y capacidad de la fuerza laboral y relaciones laborales.
Capacidad de los administradores, actitudes hacia el riesgo y habilidad para enfrentar la incertidumbre.

El desarrollo de la estrategia operacional requiere que los administradores se den cuenta que de que el desarrollo y despliegue de la estrategia es un proceso continuo, no una tarea ocasional.

7. ¿CUÁL ES LA RELACIÓN ENTRE ENFOQUE OPERACIONAL Y CAPACIDADES ESTRATÉGICAS?

El área de operaciones es la encargada de custodiar la mayor parte de las inversiones de capital de una empresa; en consecuencia, el impacto que tienen las operaciones en la capacidad de una empresa para competir en las seis dimensiones competitivas es bastante importante. Aunque con frecuencia se ha dejado a un lado la contribución potencial de las operaciones, éstas pueden, y deben, emplearse como arma competitiva. Por tanto, es esencial desplegar una estrategia operacional que apoye y mejore la estrategia corporativa.

Las capacidades estratégicas son procesos de negocios orientados al cliente, las cuales apoyan y afirman las competencias centrales de la empresa. La formulación de una estrategia es un proceso iterativo que requiere involucrar todas las áreas funcionales de la empresa.

8. CUANDO UNA EMPRESA FABRICANTE DE MUEBLES DECIDE “FABRICAR O COMPRAR”, ¿CÓMO INFLUYE ESTA DETERMINACIÓN EN LAS DECISIONES DE LA FUERZA LABORAL EN EL MOMENTO DE FIJAR LA ESTRATEGIA OPERACIONAL?¿QUÉ PODRÍA INCLUIR ESTA DECISIÓN SI SE TRATA DE UN GRUPO DE MÉDICOS ESPECIALISTAS?

El fabricar o comprar componentes específicos del producto ayuda a establecer la fuerza laboral a utilizar en una organización, esto dependerá del tipo de mercado, ya que algunos de éstos están excesivamente protegidos por restricciones o aranceles impuestos a las importaciones. En estas circunstancias la empresa extranjera busca un socio local para compartir riesgos y utilidades en el mercado, el socio local suministra la fuerza laboral y el personal de administración local, y el socio extranjero proporciona los conocimientos del proceso y el producto.

9. ¿QUÉ EJEMPLOS DARÍA PARA CADA UNA DE LAS CINCO ESTRATEGIAS TECNOLÓGICAS?

Para una compañía fabricante de automóviles:

Cliente.- en una planta producirá automóviles de lujo y en otra planta producirá autos económicos.
Geográfica.- por ejemplo producirá en una planta automóviles para Europa y en otra planta producirá automóviles para los Estados unidos.
Producto.- en una planta produce vehículos de carga, mientras que en otra produce automóviles.
Procesos.- en una planta producirá las partes de los automóviles y en otra planta procederá al ensamblaje y acabado de éstos.
Tamaño del mercado.- para producir con eficiencia el volumen demandado en una planta producirá automóviles de lujo o colección, mientras que en otra producirá automóviles en serie.
Ciclo de vida del producto.- en una planta producirá automóviles deportivos y en otra automóviles clásicos.

10. EN 1992 IBM SE REESTRUCTURÓ Y CREÓ NUEVE UNIDADES COMERCIALMENTE PROPIAS TOTALMENTE INDEPENDIENTES EN EL MUNDO.
UNA DE ESTAS UNIDADES ES IBM PERSONAL COMPUTER Co. ¿QUÉ COMPETENCIA CENTRAL PROPONDRÍA PARA ESTA UNIDAD? ¿QUÉ ESTRATEGIA DARÍA A LA UNIDAD LA CONDICIÓN DE ORGANIZACIÓN DE RESPUESTA SENSIBLE RÁPIDA?

Las competencias centrales se refieren a la experiencia que se halla en puntos específicos de la cadena de valor. Dichas competencias podrían trasladarse a una amplia variedad de productos como las computadoras personales (Laptop o de escritorio), y por consiguiente, pueden permitir el acceso de la empresa a una mayor diversidad de mercados.

La estrategia debe permitir a la firma competir en simultaneidad con las otras empresas similares en costos, calidad, tiempo, seguridad, flexibilidad y servicio. La estrategia deberá concentrarse en la satisfacción del cliente para reducir el tiempo requerido para satisfacer los pedidos del cliente, avanzar al ritmo de las cambiantes necesidades de los clientes, suministrar soporte técnico y ofrecer alta calidad a precios razonables.